俞军产品方法论


📖 书名	俞军产品方法论
🕵️‍♂️ 作者	俞军
💚 豆瓣	7.8
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🕐 状态	已读完

“产品经理就是以产品当笔，与世界对话。”一句颇具情怀的话，道出了俞军近二十年对于产品经理的所有认知，也很好地表达了本书的主旨。在互联网圈，俞军被网友称作“百度贴吧之父”“传奇”“神话”，他的一举一动牵动无数人的神经，网友自发总结的“PM12条”更是早早地就被奉为业界圣经，影响着一代又一代的产品经理。如书名所展示的，《俞军产品方法论》收录的正是俞军数年来的产品实践与思考所得，并经过了系统的结构梳理、内容整合和案例补充，它一直在迭代。本书分为产品经理是什么，如何权衡企业、用户、产品的关系，如何做交易及交易模型，如何做决策，以及产品经理的选拔与成长五个部分，附录部分展示了俞军的产品认知迭代史。俞军认为，产品经理是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实践验证学科。一个具备人文逻辑的产品经理，最重要是拥有批判性思维，其次是愿意并能够理解人和世界。产品经理的工作是找到真的用户价值，想做到这一点，需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。产品经理应该在实践中理解用户模型和交易模型，让交易更多地发生，以创造“有利可图”的用户价值。书中还有关于产品经理的能力模型与进阶方向，成为顶尖产品经理的成长路径。对于想成为顶尖产品经理的人，非读不可；对于有志于从事产品经理工作的人，可以看看做到产品经理大牛应该是什么样子。

阅读思考

观点1

早闻《俞军产品方法论》是业内优秀的产品经理学习书籍，非常惭愧，我已经磕磕绊绊做了产品经理2年多了，现在才开始补课，才知道产品经理在工作中如何真正的担任起“产品经理”这个角色。

观点2

这本书极其推荐toC的用户看，从心理学、经济学、社会学等多个学科的角度描述了作为产品经理应该怎么从0-1的生产产品。但是如果没有学过心理学、经济学的同学在部分章节可能阅读起来比较吃力，需要努力消化。为什么说推荐C端同学看，因为里面涉及到用户样本、AB测试、基于样本和测试的决策、提升产品竞争力和替换成本、交易等等，这些很多在B端是行不通或者不容易套用的。但也不是说toB或toG看了没用，我个人就是做的toG的产品，在一些场景依然受用很大，比如同理心、一些产品方法论、在公司的价值等等。

观点3

个人认为这本书依然有不少内容会误导大部分产品经理，比如俞军老师出身大厂，文中介绍到的薪资是俞军老师所接触到的情况，没有考虑到万千中小厂产品经理的情况，实际上很多年限不够的产品经理、甚至也有经验丰富的产品经理在小厂拿着一万多甚至不到一万的薪水苦苦挣扎，而文中说P6级别的产品经理年薪50W是入门的产品经理，相信对不少人造成了一些打击，有点知乎人均985、小红书人均百万财富的感觉；并且以现在的社会情况（2023年），即便产品经理有高超的能力，却依然无法进入大厂体验，主要原因个人感觉是产品经理数量持续增多和企业HC收紧。（也可能是俞军老师写的比较早的原因），更多内容需要读者在阅读过程中根据自身情况自行判断。

摘录

产品经理做什么

产品经理四大工作职能：

需求（定义产品）：需求来自用户，只有面向用户需求的产品，才能获得市场结果。了解用户需求的具体方式包括但不限于用户调研和洞察、需求分析、试错型判断、新业务决策。决定生死的新业务决策通常是公司首席执行官级别的人做的，也是最关键的。一般的职业产品经理，做到试错型判断是最有价值的，因为在此过程中需要反复权衡，决定优先级，判断做哪个不做哪个，先做哪个后做哪个。
生产：写文档、画原型、交互提升、策略优化、功能演进、复杂业务形态和组织关系下的方案梳理都只是日常的工作内容。
销售：具体的工作可能会包括市场宣传、运营活动、做增长、售后服务等。
协调：在一些公司中，可能会有专职的项目经理负责协调，但好多公司不设项目经理，或者权力没那么大。产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门通力协作。在互联网时代，产品经理的“销售”和“协调”工作可以平庸一点。而对“需求”理解的好坏，往往能够决定一个产品的生死。

产品是企业与用户的价值交换媒介，用户选择产品的行为是有很强的社会性的，既受当下情境影响，也受偏好、认知、制度、经济能力等约束条件的影响。同样，企业做产品决策，也要基于社会环境的大背景。

产品经理的角度看，学心理学有助于理解微观的个体行为，学经济学有助于理解宏观的群体行为和结果。

用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型。我们通常把“掌握一个领域的用户模型“视为产品经理的合格线，掌握的标志是：预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。要以异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的用户行为为基本单位来研究产品的用户模型，并通过大量真实个体行为样本来进行分析和洞察

作为企业中管理产品的人，产品经理最重要的日常工作之一就是硏究用户，以使企业面向用户需求生产产品，获得长久收益。

而产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。并在不断变化的现实世界中，获得一个约束条件下的最优解。

宏观场景：独立于产品之外的客观因素。不同时期、不同地域、不同国家的宏观背景可能都不相同，而不同宏观背景下的用户又会有所不同。微观场景：用户处于不同的微观场景中，意识和行为都会有所不同。

交易模型：交易模型研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。本质上用户和产品发生的每次交互过程，都发生了一次交易。用户可能没有付出金钱成本，但是可能付出了时间成本、认知和思考成本等。

一个好产品要有三个属性：

（对用户）有效用
（对企业）有收益
（对产品）可持续，长期为用户创造更多价值，为企业创造更多利润

企业、用户、产品

用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。【QQ音乐为例】

用户5个属性

异质性：指用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户。因为用户的偏好、认知、所拥有的资源是不一样的，所以不能把用户统一成一个单一的用户画像。
情境性：用户的行为受情境的影响，没有情境就没有用户，同一个用户在不同的情境下会有不同的反应和行为。
可塑性：用户是可变的，其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性。
自利性：用户追求个人总效用最大化。
有限理性：用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度。

用户行为背后机制分析

用户价值是指产品或服务在满足用户需求和期望时所提供的益处或好处。用户价值是用户使用产品或服务的主要动机，是用户决定购买或使用产品的关键因素之一。

用户价值（即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。

认知依存：用户的认知决定了他的偏好
情境依存：有情境才有用户，脱离情境就没有用户。
经验反馈演化：用户总是变化的，所以产品也要跟着变化。

以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链，这样的产品才容易成功。

企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

发现市场获利机会的途径：

洞察：信息不对称，我知道而别人不知道
试错：信息不完备原理，试错和失败必然是开发过程一部分
偶然性：信息有不确定性，事情的结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化。比如腾讯曾经想卖掉QQ等

阿罗信息悖论：在买方得到信息之前，他并不了解信息对他具有的价值，但是一旦他了解信息的价值，他事实上已经无成本地获得了这一信息

一般来说，大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。

企业的优势来自权威自上而下的更优决策。即使企业文化鼓励提出异议、鼓励平等争议，也是为了获取更权威的结论。权威在这里可以理解为掌握专业知识的员工，各领域、各层级都可以，超出市场平均水平。

企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。

作为一个组织，企业如果想用好权威和共同知识提高效率，那么与之相配的共同目标、共同理念、运行机制（激励、约束等）是必不可少的

企业做产品，一般有四方面产出

财务绩效
认知：该领域内的know-how（技术秘密）
团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队
无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累

投资给别人做只能收获财务绩效，自己做，还会收获另外三项产出，这其实是真正的企业核心资产。

美国181家尖端企业重新定义了一个公司运营的宗旨：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。以上取决于市场博弈角度观点，需要找到与市场/人类相处的平衡点。

使用价值即产品的各种效用（在第3部分详述），用户价值也是指使用价值。交换价值是一种使用价值同另一种使用价值相交换的量的比例或关系。交换价值是社会属性，一份产品的市场价格反映其交换价值，是市场供需博弈的结果。

制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步、工业革命和经济增长都只是结果。詹森生产函数也反映了异曲同工的观点，给定外部制度和技术，长期来说对企业产出影响最大的是企业的内部制度。

用户对产品的价值判断是主观的，提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力

用户角度：只有产品对用户的效用大于用户付出的成本，用户才会选择这个产品。“效用–成本＞0”

企业角度：企业的成本包含生产成本和交易成本。交易成本可以理解为一切为了促成交易达成付出的代价。

交易

企业角度：企业的成本包含生产成本和交易成本。交易成本可以理解为一切为了促成交易达成付出的代价。

只有在预期收益大于直接代价，且预期收益大于机会成本的情况下，才会做出交易行为。

一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值创造，才有可能赚钱。

产品经理用产品促成企业和用户间的价值交换，每一次交换都会创造价值。产品经理最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品。

让更多的交换行为发生的具体做法

持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值
创造和更高效率地创造这些用户价值
持续降低生产成本和所有交易成本
企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序
维护企业生存能力和可持续发展能力

不断增加效用，不断促成用户改变行为——不管是让他花时间，还是让他花钱来与你产生新的交换，都算增加了一个新用户。

因为产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？这里的收益可以是金钱上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。

产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。

一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。

我们一般说的研究迎合用户需求，其实指的是，在给定条件下，选择创造哪些用户价值、满足哪些用户需求更能促成交换，最适合企业的长期和短期目标，能让企业有最高的边际投入回报比。

传统经济学里，边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。

边际利润是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。

企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入，即为正在从事的经营活动的机会成本。

交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本。

考察产品，不仅要考察用户价值，还要考察为了达成价值交换，各方支付的所有成本，尤其是交易成本。因为交易成本的体现大多不直接，容易被忽略。

最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因；信息越不对称、不确定、不完全，产品质量越难度量，契约的不完全程度就越高，交易参与者就越可能表现出不同的行为

把商品标准化，是常见的极大降低交易成本的方法，能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。

自古以来，交易对象和商品质量的度量成本常常很高，一旦有新的有效度量方法问世，往往能大幅降低交易费用，促成无数新交易，使市场扩大。

需求定律是说，在其他条件不变时，任何物品的价格下降，其需求量必定上升。很多人会陷入一种误区，忽略了“其他条件不变”这样一个前提条件。

人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。

站在用户角度，只要产品的效用组合增加，产品的相对价格就降低；直接成本降低或交易成本降低，产品的相对价格也降低。而产品的相对价格降低，用户的需求量必然上升。这个相对价格公式，与用户价值公式一起，可以作为产品经理的两个日常分析工具。

未来一段时间内蓝海比较少，主要就是红海时代，比较适合用这个人间第一定律去分析产品。可以通过追加效用组合、改变效用组合或降低各类交易成本来降低产品的相对价格，实现用户增长。

影响决策的因素

信息获取能力有限
受认知偏误影响
信息过载
第三方可能有意或无意误导
信息处理能力有限
环境的不确定性
禀赋偏好

如何做决策

产品经理做决策前，首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。团队带着批判性思维充分讨论，可弥补某个产品经理在思考广度上的欠缺。其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。

价值判断不仅仅是遵循“用户至上”就够了，很多人对“用户价值”“用户体验”的理解可能不同，不同用户群体的需求和利益也有矛盾和冲突。

用户和企业的利益也有冲突，单边倾斜做成的产品，是不可持续的。

产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。

用户价值=新体验–旧体验–替换成本，产品经理可以用这个公式，来指导决策。产品经理应追求新体验最大化。

新要素不仅限于新技术，也包括新人群、新渠道、新方法、新工具等等。

旧体验是已发生的历史经验，或是别人的产品，产品经理当然没能力去改变旧体验。所以，产品经理将用户的旧体验最小化，本质上是选择旧体验最差的被替代品的用户。

产品经理应将替换成本最小化，最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本，而广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本。

一般来说，产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本（相当于提高了竞品的替换成本）。

辅助提高主观判断质量

对自我认知的认知：概率思维和克服我方偏误，能大幅降低认知偏差发生率
对给定目标的批判性思考
参照系：参照系严重影响用户价值大小。
成本：直接成本、交易成本、机会成本、风险成本（行为会引入什么新风险）分别是什么
不确定性决策：很多决策的结果取决于无数个体和群体的未来决策或超越已知规律的未来变化
概率（风险决策）：（收益–各种成本）×概率 = 预期效用
非货币价值（跨效用决策）
外部性
时间性（跨期决策）

数据对于做产品的价值，一般是作为做正确决策和达成共识的最低成本工具。

逻辑决策也是“讲理决策”，结论靠逻辑推导得来。但需要对方具备相应的认知水平，否则就会鸡同鸭讲。

主观判断决策是最难的决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。建议：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。

产品经理选拔与成长

归因偏误

自利偏误：将成功归因于自己，而将失败归因于环境。把集体行动的结果归因于自己，多过其他人会归因的程度。
群体归因偏误：把个体的特质当作其所属群体的特质，或把个体的行为当作其所属群体的偏好。
终极归因偏误：把问题归因于整个群体，而非群体中的个体。
基本归因偏误：解释他人行为时，过度归因于内在特质（一定是他有这样的人格，才做出这样的行为），而非外在情境（也许是情势所迫，或这个场所有特殊的潜规则）。

锚定效应是指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”

幸存者偏差：过度关注在某些经历后幸存下来的人事物，忽略那些没有幸存的（沉默的数据），造成结论偏离实际情况。
峰终定律：我们对一项事物进行体验之后，印象最深的是在峰值与结束时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆影响很小。高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。
框架效应：同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同，例如告知公众有一个做法将会“导致三分之一的人死亡”和“保护三分之二的人活下来”的效果是不一样的。
禀赋效应：指人们拥有或即将拥有某物品或资产时，对其价值的评估会比没有时高出许多，因而不愿失去或放弃它。
心理账户：人们将消费分门别类（住宅、食物、服装、娱乐、投资等），且每一个类别对应各自的心理账户，每个心理账户都有自己的预算和单独的参照点，使得各个账户之间的替代性非常有限。一个人对给定数量金钱赋予的价值，取决于这部分钱属于哪一个心理账户，继而依赖于背景、框架和情境。心理账户能解释同一个人在不同事物上的花钱矛盾现象。
损失厌恶：指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令人难以忍受。损失带来的负效用约为同量收益的正效用的2.5倍。损失厌恶反映了人们的风险偏好并不客观，当涉及的是收益时，人们表现为风险厌恶；当涉及的是损失时，人们则表现为风险寻求。

刻板印象

自我中心偏误

不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零。

产品经理可以通过哪些办法来影响自己的老板、同事或下属呢？

合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属。
理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属。
鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属。
商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属。
交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属。
个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。适用于影响同事。
逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属。
施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属。
联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事。

一个人对另一个人的影响力，主要来自对另一个人创造价值或造成伤害的能力，这个能力有多大，影响力就有多大，能力很小就几乎没有影响力。

大部分人是有限理性的，有很强的立场认知偏误，仅仅增加认同感就能让对方更容易接受你的意见，从而顺利推动决策的实施。如果你的上级或合作方缺乏批判性思维，不妨在产品决策的小处多认可他，只在大处坚持自我立场。

产品经理可能无法影响老板或决策层的想法，却可以影响老板或决策层去想什么，这是专家部门的“非正式权力”的主要来源。

A类：有深度思考能力或超常同理心

深度思考是指习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深或更快。
产品经理永远要在变化的环境中去发现和解决新问题，这其实是一个要永远保持创造性的工作。
同理心是指能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的感受。

正常的产品经理应该在投递每一个不同岗位时，都重新设计简历的。如果从简历就能看出来他没有针对性，说明他的同理心、勤奋程度、对招聘企业的兴趣至少有一样不合格。

判断产品经理的管理能力：

人际能力（团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力）
决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）

判断产品经理的专业能力：

批判性思维
同理心
用户模型
产品技能熟练度

判断产品经理的潜力是企业的长期价值：

自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力
学习意愿和学习能力
高成就动机

建议大家分别找关于逻辑和概率的基础教材看看，并在日常生活和工作中熟练应用逻辑和概率，减少认知偏误。

产品经理的成长关键标准

视角一：用户模型和交易模型
视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
视角三：批判性思维

产品经理的学习必然是阅读、思考、实践三位一体的，其中最短板决定你的上限。产品新人要多做事，多思考，要在迭代中验证和反思。

兼顾用户价值和商业价值，兼顾短期利益和长期利益。

一个东西对一个人的价值有多大，不在于这个人对这个东西有多大的需要、多多的赞美和多高的估值，只在于他愿意为它付出什么代价。

后话

俞军产品经理十二条

产品经理首先是用户。
站在用户角度看待问题。
用户体验是一个完整的过程。
追求效果，不做没用的东西。
发现需求，而不是创造需求。
决定不做什么往往比决定做什么更重要。
用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
给用户稳定的体验预期。
如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。
把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。

以用户需求为导向，只做用户有需求，我们有优势和有利益的产品。对于用户需求，请记住，我们永远是发现者，而不是创造者。

用户体验是，让用户付出最小成本满足需求。用户体验是一个完整的过程。

用户价值 =新体验–旧体验–替换成本。需求有三个属性：用户价值，愿付价格，企业成本。

用户不是人，是某种需求的集合

每个人都有很多种需求，不应该以人作为样本集合，而应该以需求作为样本集合。
做某个产品，就要针对用户这一种行为进行有深度的样本积累。
你熟悉这个人在这款产品上的行为，不代表你也了解、理解他在另一款产品上的需求和行为。
每个人都有很多种需求，所以世界上虽然只有70亿人，但可能消费几百上千倍于此的产品，凡是未被满足的需求，只要能被整理出来，呈现为一个群体，就是新机会。

用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。

只有同时拥有主人翁意识、决策权和专业产品能力，并且在一个正确的土壤和环境里，才能诞生真正的产品经理。

一个人需要同时具备天赋、努力和机遇三大要素，才有可能成为顶尖的产品经理。

做产品，是用“创造新价值”为工具，打破旧利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡的过程。产品创造的新价值越大，打破旧利益平衡就越容易，产品就会高速发展。

社会上对创新的常见误导有：过分追求变化，弄错手段和目的；不够重视价值衡量；唯新技术论。

真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。