SaaS 创业路线图
| 📖 书名 | SaaS创业路线图 |
| 🕵️♂️ 作者 | 吴昊 |
| 💚 豆瓣 | 8.5 |
| 💬 微信 | 85.9% |
| 🕐 状态 | 阅读中 |
《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》以SaaS行业为例，对toB（企业服务）创业过程中产品打磨、营销体系复制及客户市场运营三大方面给出一套原创方法论，并穿插几十个实战案例予以说明。全书涉及SaaS创业5个阶段：产品创意与商业模式选择、产品打磨和商业模式初步验证、 创造销售打法和销售团队毛利模型的验证、扩张期的组织发展、效率持续提升。作者对各个阶段进行了细致的讲解和归纳总结，覆盖了产品和模式、业务、团队和文化、融资等方面的内容。
摘录
SaaS与传统安装部署差异
| 传统原软 | SaaS |
|---|---|
| 数据在本地 | 数据在云端 |
| 买断制 | 租用制 |
- SaaS的本质是续费
- SaaS产品，其主要价值就是帮助企业提高效率
国内发展阻力
- 需求没有大规模爆发：大部分中小企业主还没意识到，通过IT系统提高管理水平、降低提供产品（包括服务）成本的重要性。大量企业尚未意识到效率提升是自身痛点
- 大部分SaaS公司的产品还不够好：口碑差会造成负循环
- 中国企业IT采购流程也是一个瓶颈。（经常涉及采购部、信息部、业务部门、行政部门、CEO办公室等多个部门）
对于SaaS公司来说，产品不够好是内因，客户需求非刚性是外因
随着各行各业的市场竞争加剧，国内企业提高效率的需求会逐步增加。
我们相信“每个行业都值得用互联网再重做一次”，而SaaS与AI（人工智能）、IoT（物联网）一起，就是用互联网思维改写每个行业的工具。
SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。
- 该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。
- 该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。
- 该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高。
中部市场有大量的中小企业，这是SaaS产品的优质目标市场。该类市场有这样几个特点
- 有大量中小企业（几万到几十万家）
- 由于外部竞争激励，企业有提高效率的刚性需求
- 企业愿意向其他企业学习，也愿意接受效果良好的标准管理方式
- 中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求
- 这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品
波特五力模型
SaaS创业中，美国更喜欢做差异化策略，中国在同领域容易陷入恶性竞争局面。判断原因如下：
- 2015—2016年中国“热钱”比美国更多，拿了投资的SaaS厂商在竞争过程中更倾向以“销售额”为导向而非追求“利润”
- 中国市场更大、中国人的创业热度更高，大量创业者没有商业经验，也缺乏重视现金流等实际经营企业的经验，容易做出激进决策。
- 国有垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象，“先用低价干掉对手，我们未来再提价”。其实在充分竞争市场中并非如此。
SaaS的商业模式
- 传统软件的买断模式：一次性买断，后续每年收10%～15%的维保费用
- SaaS收年费：“每年续费”就是一个保障服务质量的机制
- 消耗模式：企业其实按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高
- 分销售额：从机制上让SaaS公司销售服务体系中的每个员工不断地帮助客户去获取更多的销售额。只有客户有了更多销售额，服务供应商才有更多钱可分
数据的使用要遵循合规、诚信的原则。数据属于提供数据的客户，SaaS公司只能在三个条件同时成立的前提下使用：
- 能为客户带来更多价值；
- 得到客户的正式许可；
- 只在客户许可的范围内使用。
SaaS创业5个阶段分别是：
- 产品创意与商业模式选择
- 产品打磨和商业模式初步验证
- 创造销售打法和验证销售团队毛利模型
- 扩张期的组织发展
- 效率提升
SaaS创业4条主线分别是：
- 产品和模式
- 业务
- 团队和文化
- 融资